中国照明行业经过近30年的发展，拥有企业11000多家，市场规模达3000亿元。面对这么大一块蛋糕，中小照明企业如何在竞争日益白热化、经营成本不断上升的情况下找到一条适合自己的生存道路，是摆在众多企业面前的现实难题。　　三年前，在照明行业浸淫了近20年的广东朗能电器有限公司创始人邓超华给了自己一个全新的定位：从一个一权独大的企业老板，转型成为一名职业经理人。彼时，已有两年合作基础的双方合作成立了霍尼韦尔朗能合资公司，希望通过强强联合除了在传统电工照明领域实现突破外，大势进军炙手可热的LED照明领域。
　　合资后如虎添翼的朗能并没有像业界猜测的那样立马在市场有很大的动作，而是出乎所有人意料的冷静，甚至有人认为这几年其成长速度有些过慢。“霍尼韦尔和朗能合资才几年，我们认为在发展的初期，脚踏实地是最为重要的。”现任霍尼韦尔朗能电器系统技术（广东）有限公司总经理的邓超华在接受采访时表示，这三年他们更注重于合资后企业还有哪些地方需要改善，需要重新梳理。
　　“这几年主要是练好内功，现在的市场竞争越激烈，风险越大。不能够冲动的去盲目跟风，产出比、投资、战略等必须根据自身的条件来决定。”邓超华说，为实现从民营企业向世界500强的顺利转变，这几年他们一直都在不停地吸纳先进现代企业管理经验，接受国际企业运营的标准规范。合资后这几年，他们能对渠道、内部进行梳理，开源节流，降低成本、提高效率提高，提升人力资源水平、投入大量的人力物力健全工厂，在外界看来是低调，但实际是在练内功。
　　“没有好的产品就没有好的品牌，再高调也没法和消费者接轨，这几年用了很大的精力和时间对基础进行夯实，部署策略就是先对内整改。”邓超华说。而依托霍尼韦尔总部的技术积累、国际销售渠道及客户资源，霍尼韦尔朗能在蛰伏几年后，似乎也开始向市场加速发力。
　　从“借船、借航道”到“强强联合”
　　霍尼韦尔一直是以B2B的业务模式为主，以技术为导向的公司。借助朗能在中国的生产、品牌及渠道基础，引进霍尼韦尔的管理经验及技术研发，将产品销售至国内甚至到霍尼韦尔全球的销售系统中去，这样的强强联合无疑对双方都有好处。
　　1991年，朗能以电工起家，在照明控制领域积累了生产经验及渠道优势。2002年，邓超华开始将业务延伸到照明领域。
　　为将产品打入国际市场，2005年12月，朗能宣布与霍尼韦尔进行合作，借助这艘世界500强大船，获得其在国内的独家品牌授权，并借助霍尼韦尔遍布全球的销售渠道，开始海外“破冰”之旅。此举不仅帮朗能节省了拓展国际渠道所需得的大量成本，顺利与国际接轨，还能学习对方的先进技术和经验，壮大朗能产品和品牌实力。
　　随着LED行业在国内的兴起，2008年，昔日的合作伙伴合资成立了霍尼韦尔朗能，大势进军LED领域。双方能走到的一起的原因很简单：霍尼韦尔一直是以B2B的业务模式为主，以技术为导向的公司。借助朗能在中国的生产、品牌及渠道基础，引进霍尼韦尔的管理经验及技术研发，将产品销售至国内甚至到霍尼韦尔全球的销售系统中去，这样的强强联合无疑对双方都有好处。