用10年时间从业务庞杂变得个性鲜明之后，飞利浦正在用更强的执行与更快的创新，爆发更大的潜能。　　荷兰皇家飞利浦电子公司（以下简称“飞利浦”）刚刚在5月份迎来了第120岁生日。2010年，飞利浦实现了223亿欧元的销售额，其中有32%的销售额来自于中国这样的新兴市场。“进一步发挥飞利浦的潜力，妥善发挥各事业部的潜能，就是我能够为飞利浦带来的最大贡献。”从飞利浦新任CEO万豪敦（Frans van Houten）的这句话可以看出，集团的下一步动作已基本明晰。
　　进入新世纪，飞利浦的前一个10年可以说是成功转型的10年。从最初“没有人说得清楚这家公司在做什么”的庞杂支脉，精简为医疗保健、照明和优质生活3大核心业务部门，并将“健康舒适、优质生活”确立为公司发展的主题。“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在章节的题目就是——重新定位。”这是飞利浦前任CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）对自己职业生涯的归纳。
　　倘若在前一章节中，飞利浦锐化了原本模糊的面容，确定了一条合理的发展道路，那么新章节的题目则应是“深入执行”。而处于这个节点上的飞利浦也迫切需要一位强有力的执行者，带领集团在这条既定道路上更深远地走下去。曾在飞利浦担任多种职位的万豪敦正符合集团的需求，刚一上任就显示出与柯慈雷“稳步推进”做事风格完全不同的快速执行力。
　　全球业务调整
　　在上一个10年里，飞利浦从未停止过业务整合，即实现了“一个飞利浦”的定位；而在一系列加减法的过程中，飞利浦经历了两次经济危机。虽然在2008年第2次经济危机之后的转型中，飞利浦凭借压缩成本、精简业务等手段，依靠以中国为主的新兴市场使利润率得到艰难拉升，并在2010年第2季度以公司EBITA 10%的利润率实现了飞利浦“愿景2010”战略。然而，万豪敦却表示“整个飞利浦集团的全球表现，仍然不如我们的预期”。
　　飞利浦业务上的转型与市场相似，同样处于战略已定而尚未完成的阶段，同样需要将过去的加减法则贯彻执行。然而，与之前不同的是，万豪敦对业务的出售和购入也许将更为果断和彻底。
　　万豪敦刚一上任，就开始全面评估飞利浦400多个业务的盈利能力，从而决定哪些业务值得争取，哪些需要放弃。上任仅仅3周之后，他就决定剥离电视业务，将其并入与中国电视制造商冠捷科技有限公司成立的合资公司里，向冠捷科技出售电视业务70%的股份。这项交易，成为其上任之后的第一个大手笔。