LEDLED照明照明网讯 “潜谋于无形，常胜于不争不费”信达-安普光的低调逆袭，无疑是这句古语的最佳写照。2009年的时候安普光是只有6台机器的民营企业，到2013年被厦门信达光电收购成为国有控股企业，成立信达-安普光显屏封装体系。从销售策略，到产品宣传，信达-安普光都是“润物细无声”，直到并购它才开始出现在媒体的视野当中。整合到如今，信达-安普光显示封装事业群下辖深圳、厦门、中山、泉州四个生产公司，面对国内LED封装市场越来越激烈的竞争，且看信达-安普光又如何带领企业潜谋于无形。

　　整合之“变”暗藏锋芒

　　2013年9月17日对于安普光是一个特殊的日子，这一天厦门信达控股子公司厦门市信达光电科技有限公司收购深圳市安普光光电科技有限公司65%股权。从此安普光完成了民营企业到国有控股企业的华丽变身。到如今信达-安普光显屏封装体系重装上阵，行业格局为之一变。

　　2013年后LED行业的规模效应不断显现，毛利不断下降，信达-安普光顺应市场发展趋势进行整合无疑是一种明智的选择。安普光副总经理谭毅指出，LED封装行业经过了这么多年的发展，企业间的整合大局已定。他认为，封装企业的竞争优势体现在规模集约化，生产、服务的细节优化上。具体是指某一个器件型号能在细节上做出的独特优势。比如细节管控上，从产品模具开始，就和供应商有深度的沟通，磨具厂该怎么配合。不停试样，一点点高度，一点点材料分子，包括材料金属的厚薄轻重，谭毅说“我们对焊线等工艺细节都控制得非常到位。在价格、性能等细节上也能安供应商需求定制化的去做。”

　　整合后信达-安普光的确拥有更多资源去发展各自优势，可是另一方面却要“壮士断臂”，舍弃一些有重合的业务。对此谭毅介绍“安普光走的是高端工程路线，而厦门信达也是在用金线做高端产品，两个都是工程品牌，业务上就有冲突。所以从1月份起我们就对产品做一个相对的区分，把优质高端的产品移到厦门信达那里去，而厦门的一些产品移到安普光这边。主推厦门信达这个品牌，它是厦门十大国企之一，影响力非常大，每年营业额300亿，这个品牌会再往高端的路上做远一些，像三星的业务都会放在厦门信达。安普光则持续服务于长期合作的工程客户，广东信达致力于渠道产品批量供货”。强强联合，差异化服务才能更好服务于客户，扩大市场的占有率。

　　整合后的影响当然不止于此，除了基础设备、产能、资本的影响。信达-安普光比以前更正规化，更注重细节。安普光作为民营企业时最看中效率，被国营企业收购后，将有更高要求。拿办公流程来说以前规模小，公司结构简单，流程也简单。现在规模大，人员多，管理起来也更有难度，需要有国企完善细致的管理流程，对集团式运营的信达-安普光发展更有利。

　　“稳”是企业第一要义

　　“沉稳厚重”这是信达-安普光看中的文化理念。在激烈的竞争中，对于很多企业来说，会根据市场需求选择性的停产一些利润较低的产品，跟着利润走，市场需要什么就生产什么。这些企业随风逐流，哪款产品利润高就生产哪一款。还有一些企业定位不清晰，本来定位是高端产品，发现高端产品不好卖，就把它下放到中低端市场贱卖，一但发现其没利润，又开始定位成高端产品。 信达-安普光做为致力于品牌经营的公司，定位十分清晰。谭毅表示“我们的定位非常清楚，我们就是电子器件供应商，就是为下游企业做服务，持续的提供产品。” 依据自身规模优势定位，虽然简单，倒也明确。谭毅介绍“能稳定的持续供应客户产品一直是我们的追求。我们不会因为市场的需求，随便停产一款机型。现在市场上的客户需求越来越个性化，老客户并不能很快适应新推出的产品，他们会坚持用一些以前的产品，我们尊重用户习惯。”在这个“唯利是图”的市场，很少有企业能做到像信达-安普光这样不随波逐流。据悉，有一款346的插件产品，很多公司都停产了，只有信达-安普光坚持做这款产品，最后做出了346的高端型插件产品。信达-安普光不但对产品生产布局方面有自己的坚持，在产品的宣传理念上也独树一帜。

　　大多数企业在产品的广告宣传上都不遗余力，信达-安普光却反其道而行。谭毅说“我们靠用户口碑宣传，新产品做出来，并不是马上在市场上推广，先给小部分的用户使用，等待用户检验后，再大范围供应。”与客户不是简单的买卖关系而是一种深度合作的关系，这就是信达-安普光销售渠道持久和稳定之道。

　　产品供应稳定不是客户选择信达-安普光的唯一原因，产品种类丰富，生产规模大也是客户选择它的重要原因之一，信达-安普光生产的LED显示屏专用LAMP LED、 TOP SMD LED系列产品，广泛用于户内外显示屏，目前与显示屏行业上市公司如艾比森、洲明、利亚德等都有全系列深度合作。当然产品的品质也是客户看重的，信达-安普光的产品都通过ISO9001：2008国际质量保证体系认证，于此同时，他们也注重对环境的保护，生产的产品都严格按照ROHS标准生产，并通过SGS认证。

　　除此之外，信达-安普光还有强大的技术人才支持。谭毅介绍“技术投入这方面，我们有多个实验室负责技术研发；和三安、厦门大学有行业技术交流和共享。如果行业内有一些技术上问题，我们无法解决，可以交给厦门大学实验室，他们甚至能从化学角度研究到金属离子的程度；公司引进高新技术人才，和长沙学院、中山高职院也有深度合作；另外鼓励内部技术人才去学习深造，公司还有相关奖励等等”

　　总而言之，信达-安普光无论是在生产、销售，还是在客户管理、人才储备等方面都是把“稳”放第一。企业在茁壮成长的时候，内部的持续稳定无疑是最好的养料。

　　“定”一统销售之格局

　　今年信达-安普光显屏封装事业集群成立，整合不同公司的封装在业务，统一管理，调整以前复杂的销售体系。以前公司业务分层，高端业务对只做高端的客户，中端业务对只做中端的客户，低端业务对只做低端的客户。现在市场竞争激烈，经销商为寻求利益最大化，在实际销售情况中，客户对高、中、低端的需求都有，不会单卖某一个层次的产品。对此谭毅认为“以前的销售方式对客户来说很麻烦，如果一个客户他做三个层次的产品，进货时三个层次的产品在不同的地方生产不同地方出售，他就要联络不同公司的不同业务员，现在整合后，他们只需联系设立在深圳的销售中心，一个业务完成四个公司产品对接”成立显示屏封装事业部，无论对公司还是客户，都提高了效率。

　　客户需求多元化促进了LED屏企业的多品牌运营。单一品牌的客户群体和销售渠道都相对狭窄。一方面，如果一个品牌已经确定做高端，又去做低端产品，定位模糊，会给经销商造成混乱的感觉；另一方面，如果一个品牌本来就是做低端的品牌，突然想做高端产品是不合适的，因为他们只有低端的渠道，就算开发了高端的产品，也没人买。多品牌是每个品牌都有其特色，满足不同层次客户的需求。现在把几个品牌的销售渠道整合在一起，满足了不同经销商的需求。

　　信达-安普光根据客户多元化的需求，适时做出调整。谭毅谈到这种调整对公司结构带来的变化“我们公司现在的结构是‘两个中心，四个基地。’两个中心指的是，一个研发中心，一个销售中心，四个生产基地可以理解为四个工厂。”相比以前分公司“各自为政”的营销方式，现在成立的显示屏封装事业部，统一销售布局。不但解决了内部销售信息混乱的问题，还有有利于统筹规划显屏封装板块，统一布局厦门信达、广东信达、深圳安普光与福建信达四大厂区，进一步奠定显示屏封装行业地位。

　　最后，谈到今年的发展时谭毅表示“今年目标产能产量翻一番，扩建七个车间。”信达-安普光稳中求变，不但稳定发展自身产业，对封装技术未来的发展趋势也十分关心，和一些高科技公司合作，配合供应链研发产品。比如：现在非常流行的裸眼3D、虚拟现实产品、户外裸眼3D等。谭毅介绍“我们主要是配合他们想法的实现，提供技术、材料的支持。我们企业在上下游都有良好的资源，可以快速实现新技术的生产。”