【文|LED照明渠道中山站 周健华】我认为，企业的发展大致分为两种形式：一是内部管理型战略，即企业在现有资本结构下，通过整合内部资源，包括控制成本，开发人力资源，加强技术革新，提高劳动生产率，开发新产品，拓展新市场，调整组织结构，提高管理能力等，维持并发展同业竞争优势地位。
　　
　　二是外部交易型战略—一种资本运营的战略，即通过吸纳外部资源，包括组建合营企业，吸收外来资本，开展技术转让，建立战略联盟，长期融资进行兼并收购等 ，实现企业的快速扩张。
　　
　　任何企业的成长，都不能离开这两个过程，企业竞争优势的保持依赖于这两种战略的相互结合。单纯使用其中的一种战略只能一时保持该企业的竞争优势。
　　
　　在现今LED上中下游都进入竞争白热和资本运营的形势下，如果LED企业在其成长与壮大的过程中，进行外部扩张的战略，一方面要求企业本身应当具有相应的竞争优势，另一个条件还取决于guo jia融资的政策以及市场的机遇。
　　
　　因此LED企业，根据自身所从事的产业的特点，结合guo jia经济规划，设计企业发展的长远目标是有必要的。
　　
　　而在若干年以前，就流行的“科学技术是第一生产力”的话语则永恒有效。因此扩大企业的无形资产，提高专有技术与商品品牌在无形资产中比重，是提高企业核心竞争力的主要方法之一。
　　
　　我始终坚信：品牌与技术才是创新是管理战略选择的结果，也是无形资产的创造的难点。技术创新和品牌锻造是相辅相承的。企业的活力主要表现在其产品的市场竞争力上，而产品获得竞争力靠的是技术创新。
　　
　　当然，随着LED产业的快速发展，企业之间的竞争已经从前几年单纯的技术和产品转化为企业综合实力的竞争，而规模无疑是其中一个重要的指标。不过前提还是企业必须有持续创新的能力和产品推向市场。
　　
　　例如我们在今年的产品规划上，鸿利光电超高性价比2835将重磅出击：预计达到1200KK的单品月产能，包含PPA-PCT-EMC系列，功率覆盖0.2-2W。在高功率产品系列规划上，2015年COB封装产品将提升20%亮度，推出LM和LT系列的升级版。
　　
　　综观历史，正是一批敢冒风险的企业家，通过以企业为主体的技术创新活动，把科研成果变成了新产品，包括品牌产品或新工艺，并开始商业化生产、销售活动，最终才为人类带来了巨大的物质财富和精神上的享受。