导读珈伟股份并没有将品上十年积累下来的商照品牌价值优化，而是选择了大规模扩充LED家居照明的产品线和填鸭式铺渠道，几乎全盘否定了原来选优合作、稳健推进的家居事业部战略。做商照的品上“被逼”走上硝烟弥漫的家照战场，前途未卜！
梳理照明产业发展历史，我们不难发现，在新技术逐渐为终端消费所接受的准成熟阶段，资本企业经常会通过控股、投资或合资方式来实现规模化发展，以快速抢占市场。
　　
　　光是2014年，LED行业并购案例就非常多，清华同方、广日股份、佛山照明、珈伟股份、鸿利光电、长方照明、中京电子、雷曼光电、晶元光电、飞乐音响、茂硕电源等上市企业均有涉及。在这当中，双方必然互有需求、互为补充，方能合作成功。
　　
　　作为收购或控股方，通常有以下方面需求：
　　
　　一是进入全新领域，开辟新的市场和增加新的利润增长点；
　　
　　二是增强企业实力，将市场规模和盘子做大；
　　
　　三是利用成熟的企业品牌优势和江湖地位，实现品牌增值；
　　
　　四是提高企业技术、研发能力，掌握产品核心竞争优势；
　　
　　五是利用原有渠道网络，快速铺货市场，提高市场占有率；
　　
　　六是满足产能和产品线扩张需求，选择优质资产补充。
　　
　　显然，珈伟股份在进入LED照明应用后，要快速发展有很多种方式，在背靠外销品牌和上市资本大旗下，根据市场现状，前三条都是其选择并购的主要原因。当然，满足珈伟股份需求的照明企业还有很多，但还要看被并购者的需求。
　　
　　自2011年开始，品上照明的产品和渠道方向发生转变，追求全面发展，产品横跨了商业照明、LED照明、建筑电气、户外照明、光源电器五大门类，甚至还尝试了花灯的销售。最终仅是浅尝辄止，没有能够建立稳定的品牌口碑和市场份额，精力大量分散，商照定位逐渐模糊，而那两年恰恰是LED大举替换传统光源的关键时期。
　　
　　直到2013年，在LED照明转型道路上，品上照明的动作仍相当迟缓，没有任何的变革措施。
　　
　　“2012年下半年一个近千万元的商场LED改造工程，就是因为品上这边产品和技术未能达标，最终甲方选择其他品牌合作。”品上照明浙江一位经销商回忆道。
　　
　　由于业绩不佳，品上照明决定对部分区域进行裁员以控制成本，一段时期，营销管理和一线业务纷纷离职，办事处经理大量流动到竞争对手。这样就严重地把品上原来的企业精神分解了，资源也摊薄了。
　　
　　再加上2013到2014年工程项目环境低迷，品上照明的业绩更是囊中羞涩。从珈伟股份此前发布的“关于收购中山品上照明有限公司100%股权的公告”可得知，2013全年其营收仅为1亿元,2014年第一季度更惨淡，仅为1536万元。“只有三年前的高峰期的40%左右，体弱气虚可说是其形象写照。”原品上照明营销高管说道。
　　因此，寻觅好“夫婿”，成了品上摆脱发展困境的唯一出路。其实，珈伟股份在7月份并购确定后，完全按照资本的惯性手法，能够快速推进各项磨合和拓展，可谓动作连连。
　　
　　包括：从去年6月开始便积极联合品上一起参加隐形渠道的照明设计巡回活动；冠名多个设计高峰论坛和行业峰会；连续举办经销商和供应商大会；引入珈伟技术团队对品上LED进行技术升级；LED家居照明产品大量扩充，总部展厅扩大不止三倍；整合家居、商业、电工等产品在重点区域开设旗舰店、专卖店；与科锐光电签署战略合作协议提升品质……
　　
　　同时，珈伟股份采取双品牌运作机制，品上照明仍将延续其流通渠道优势，迈兴照明则偏重高端、专业工程领域。
　　
　　不过，业内人士对这一系列看似强势的解困措施贬多褒少，连连质疑：一是珈伟如何突破单纯资本和外销的思维带领品上照明走出困境；二是两个子品牌要在一个平台，如何管理运营这两种模式，成败和冲突为未知之数；三是珈伟在国内照明市场是新面孔，品上照明的市场号召力也不强势且持续下滑，联合后如何提升品牌美誉？
　　
　　“资本是企业发展的一把火，烧得好品牌就起来了，烧不好就自己毁灭了。我始终觉得靠产品和渠道起来的话根基比较牢固，单纯以资本和报表思维来攻占国内市场并不看好。”北京的一位品上商家同时提醒：迈兴定位为高端商照品牌，在北京地区没有深厚的市场积累是很难做起来的，目前大部分的品牌还是走亲民路线。