导语品牌的建设必然要有一个品牌的坚持。木林森2012年开始做品牌，也清楚认识到两三年内不可能做到飞利 浦、欧司朗这样的经销商群体。

　　过去的16年，木林森能在规模很快增长情况下仍保持获利，得益于产业链的高度整合优化，以及对渠道终 端的准确掌控，比如说在原材料、研发、五金铸件、注塑件上，必须做到合理的成本管控。木林森是先根 据终端接受程度，确定市场推广价格，再反过来落实成本价。

木林森照明事业部总经理林纪良
　　
　　因为封装有实力所以渠道能任性
　　
　　2012年木林森已开始在国内做品牌建设和渠道建设。之所以选择这个时间点，这跟木林森比较大的LED封装 量有关，我们每个月有1.3kk的芯片容量。具体我们选择自己比较容易驾驭，并且是能够掌握的产品，也能 够凸显企业的特色。
　　
　　当前，LED积累部分渠道和产品出来已经不是很难，最难的是如何形成规模和产品特色，进而形成品牌美 誉度等竞争力。
　　
　　2014年是木林森全面实现灯具为主、渗透渠道、提升美誉的战略年。今年年底木林森球泡、灯管等光源类 产品平均月产能约为300万个，而明年同期的目标是超过1500万个/月。同时，我们会全面提升单品品质，LED产品将在光效、显指、驱动方面升级，其中前两者都达到80以上。
　　
　　从注重流通销量到提升产品美誉度，木林森正以领先于行业步伐加紧前行。LED绝对可以超越传统光源， 包括第一代的白炽灯，第二代的荧光灯。
　　
　　以木林森为例，2008年，还是用直插式做LED灯管，那时候800流明灯管，的市场零售价格是400元。2010 年，改用贴线性的灯管，1200流明灯管的零售价格达到1000元。2013年用2835，1200流明的价格却已跌至 40元。按照中国照明应用的渗透分析，到2015年即将达到40%的增长。这几年之间，有非常快速的数量增长。
　　
　　厂商合作不要闪婚 品牌不能一蹴而就
　　
　　但增长快速，同时也凸显出了一些鱼龙混杂的市场难题，不少企业以无guo jia标准为借口生产低价劣质产品，导致劣币驱逐良币。
　　
　　渠道越做越发现自己的不足，木林森从2012年4月份启动国内渠道，我们对国内渠道模式做了很多研究、 分析、调研，然后在思考自己该怎么做才比较好。
　　
　　厂商合作颇像夫妻双方的沟通，最后一定要有所妥协，从而达到双方双赢的目的。木林森从做渠道开始， 每个季度都在慢慢调整。
　　
　　刚开始，彼此都不知对方是否合适，真的合作不下去，只能分手。有些客户，他可能不适合做流通，他适 合做项目。
　　
　　木林森2012年的初步成果是建立了22个一级的代理，还有底下的核心经销商、分销商，全国加起来，最多是 1000多个，既有终端形象展示，也有展板展示，形式多样不拘一格。
　　
　　而2013年市场终端、企业投入、渠道成本、研发技术都有比较大的提升，经济也相对活跃，LED替代的效 应在国内的风潮更明显。
　　
　　木林森渠道战略是先从国内的五金渠道把能见度拉高，然后一步一步提升。而目前国内的流通渠道形态是 五金建材市场、五金社区店、灯饰专业卖场，这都是流通市场主要的销售出入口。当然也有更多的是隐性 渠道，流动的形式太复杂，很难捞出来，或者很难具体的说它是谁，做什么工程。
　　
　　木林森则选择从光源方面做一个介入，光源是现在流动性比较大的一个产品。众所周知，灯具跟光源的界 限，在很多产品上面很模糊。灯具类的产品，2014年我们整个产品线会有三倍以上的扩张那样我们每个月 可以做到100万套以上。我们有一个非常隐性的渠道，我们帮很多客户、客人做一些代工。对LED企业要实 现一个短期内的增长，我们一直不放弃。
　　
　　品牌的建设必然要有一个品牌的坚持。木林森2012年开始做品牌，也清楚认识到两三年内不可能做到飞利 浦、欧司朗这样的经销商群体。目前经销商大部分是二线、三线的，而不是省级经销商。以往，这类商家 对现代化的管理体系不熟悉，对营销体系也是接近“土豪”的做法。木林森则以如何辅导他，帮助他做强 做大的方式来稳定供应商、经销商之间的合作。