「Lighting＋」编辑手记本文对照明企业的启示：1、传统照明企业是作为装饰产业的一部分，和客户接触的环节往往集中在客户已经产生了装修决策并形成了装修方案之后，而客户在形成装修方案之前的各个阶段，如何介入，如何与之链接，可能是照明企业谁能更进一步贴近客户的发力点所在，因此照明企业应当尽量去接近和影响业主和装修设计单位；2、照明产业的客户如何群落化？这里面实际上涉及到我们如何看待客户的问题。当我们把客户看成一个个考官，他们在给照明行业出题，照明行业答题，这样一种“专家式”的沟通是很难产生群落。最容易产生群落化的因素一定是基于情感性因素，所以当我们把客户当成朋友，带着他们玩，传递趣味、品味、生活方式的时候，群落更容易形成；3、未来的照明企业肯定会基于“云+端”的模式进行分化，一部分演化成“云”企业，重在解决方案的提供及实施；另一部分演化成“端”企业，重在实现客户的群落化，实现客户黏性，提供客户接口。这一分化符合未来产业互联网的发展趋势，后天的lighting+我们来看传统行业的企业如何在从消费互联网到产业互联网的发展过程中寻找机会。

探路者原来的商业模型有三个驱动力： 品牌、产品和渠道。

我们把产品放在百货公司(探路者的专柜)，或陈列在户外店里卖， 这是一种等候型营销。顾客不来，我只能用品牌广告或促销活动来吸引，别的办法作用是有限的。但这个时代的顾客注意力极大地被分散了，而且对广告的信任度在迅速下降。另一方面，受开店成本制约，传统店铺面积是非常有限的，陈列的产品品类也十分有限，与户外用户的实际需求有很大差距。

更为突出的问题是，传统的店铺跟顾客的交流也是非常有限的。

互联网时代到来之后，我强烈地感知到：只围绕传统渠道是没有办法跟顾客紧密连接的，所以我们想往上追溯——有了户外运动、 户外旅行的需要，才会有户外用品的需要。以前我们是在某一个节点上等待跟顾客的交流互动，但现在我们需要主动去围绕用户，以用户为中心。

这里面一个很大的变化是从渠道为王，变成以用户为中心，这是根本点。 以前说终端为王，那个时代已经过去了，实际上是用户为王，没有用户你谈什么终端?

那我们就在想，用户在哪儿?他们是谁?他们有哪些行为特征?他们参与哪些活动?有哪些潜在需求?

这么一分析就发现，活动本身才是真正的源头，所以我们要往这个方向延展。户外用品与其他服装的区别就在于，户外活动有特定的环境，有一定的风险因素，户外行为需要引领、指导甚至培训。

【注】绿野网1998年就开始做户外社区，具备这样引导用户的基因。探路者之所以控股绿野就是看好他的导流基因和粘性。对探路者来说，因为以用户为中心，所以向互联网户外平台延展也是很自然的事情。

2014年1月，探路者战略投资绿野网， 我们持有55.6% 的股权，实现控股。 传统企业不变革可能就会出现问题，因为顾客被各种各样的在线零售或垂直组织给分流了。移动互联网，尤其是微信的广泛应 用，带来的另一个结果就是用户的群落化：你变成某个车友会的成员，或者某个摄影俱乐部的成员，你也可能是某个徒步大会的响应者……

被群落化之后，你就会被某个服务机构引导。比如说清华EMBA户外协会，我在里面。协会为每个会员定制成套的探路者户外装备，用户实际上已经被能够接近群落组织的供应商在空中就截流了，未来这种截流将会越来越显著。作为会员，你不需要去其他地方买，有人专门张罗这些事儿，特殊定制的产品是你需要的那种组合，价格便宜，还打上你的名字，这种感觉真的很好。这些用户到传统门店的机会越来越少。

我预见到这种趋势，觉得必须拥有跟这些顾客具备强关联的接口，这个接口就是绿野。这是探路 者为什么要战略控股绿野的根本原因：我们得有一个舞台。

实际上，人们购买户外装备，主要是因为参与户外运动本身。在这个过程中你要考虑怎么跟顾客交流，而不是停留在“我生产、 你来买”的层面。最聪明、有效的做法，是结合顾客的想法，帮他实现梦想，而不是生硬地推给他什么。顾客有需求时，你给他提供服务他会很满意，而不了解需求硬塞给他就是骚扰。所以我需要一个比较完备的数据库，可以细分户外运动的类目，包括参与人群的数量、人员、年龄构成、职业特征等，方便我们定向去做研发设计和定向供给。

这种近距离的沟通，使我们能够与用户相伴成长。通过活动获取数据是最容易的，绿野就为我们提供了这样的通路。我们还能在绿野上干什么?答案是众包设计。在这儿，用户就是专家，用户说了算，用户可以来提供理想中的产品设计稿，或者干脆就是一件样品。我们有团队实时反馈，能迅速把用户的想法变成产品。一旦产品卖好了，设计者还可以得到相应的回报。

你在淘宝上弄这么一个窗口，可能没人搭理你，而在绿野这个圈子里，山野老驴多得是专业人士、户外爱好者，他们愿意参与进来。我们必须有大的用户人群，才能推动这个模式运转起来。我们的目标是把绿野打造成户外活动第一服务品牌。你只要想到户外，就到绿野来， 一定能找到最适合你的活动。论坛、社区里 有达人、意见领袖、领队，有各种各样的活动，可以约伴，还有分享和交流。这种群我觉得 很有价值，一下子把户外活动群落化，户外 装备服务对象群落化。

绿野现在有注册用户300多万，日均访问量10多万人次。等我们把绿野的日均访问量做到百万级以上时，大人群效应就会产生了，可以做的事情就会很多很多。 我们今年正在做CRM会员管理体系，这个系统基于微信做客户关系，为会员提供各种各样的服务。我们的CRM管理，一旦线上线下打通，资源就不一样了：我知道用户是谁，知道这个人的兴趣爱好。比如用户喜欢潜水，我们会在他预定了某项潜水活动后，给他推荐经过其他用户评价的、最具竞争力的潜水产品;这个人喜欢滑雪的话，我们完全可以帮助他精选滑雪装备，包括探路者以外的品牌都可以推荐给他，甚至提供打折的滑雪门票。

绿野推荐的活动也好，装备也好，一定是公正的、客观的，装备方面有 专门的垂直电商来对接。绿野平台不是探路者向下的营销平台， 也不是产品销售网站，而是完全独立的，是为用户提供深度体验式户外活动的服务平台。

我认为绿野成功的三个要素是：一是全品类的户外活动社区;二是海量的专业领队或机构供应商;三是完善的交易保障和评价体系。 其实在这种架构下，线下店显得更重要了。线上再提速，还有50%左右的销售来自传统店铺，这块业务目前还是产生现金流、健康盈利的主要业务板块。

2014年我们还会新开300家店，探路者在全国的总店数达到 1800~1900 家，但要有质量地开店。线下的购物体验是不可能被网购完全取代的，因为用户需要触摸产品、试穿试用、感知品质和面对面地交流，就像电视没法替代电影一样。用户到店里得到的资讯更多，这些店也成为绿野重要的宣传窗口。

在买衣服的时候，用户通过店铺里的O2O屏幕就可以了解活动信息，可以轻松完成线路选择或订制。线下店铺还有可能成为户外活动的出发集结地。以自然为主题的旅行是我们的服务范畴，从美国的数据看，这块已经占到整个旅行市场的53%。中国也有这样的趋势，所以说市场空间很大。这是很有意思的一件事情，对我来讲充满挑战，也让我兴奋。我们的团队在迅速跟进。

我是一个不断求变的人，探路者嘛，就是不断突破，超越昨天的我。作为董事长， 现在我的主要工作就是思考战略和找到合适的CEO。越是在企业趋于平静的时候，越要主动敢于去搅动它，发起突破。就像当年做户外用品的时候没人看好，户外装备当时都是舶来品，人家觉得你怎么做一个中国品牌?实际上不用去顾虑那些质疑，我们就是做了，从帐篷开始，后来还战胜了一个又一个国际、国内品牌，做到国内连续六年销量第一的位置。

【注】一个公司今天的成就，往往是十年前布局的结果。现在我们形成了完整的三大战略定位—多品牌、绿野户外活动服务平台和垂直电商，这是一个完整的生态圈。

这个生态圈现在仍处于投入期，如果能建设成功，探路者未来十年、二十年的发展将会比较顺利。

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